公司的常见内耗：陷于各种内耗之中，难怪发展不起来

文/马梓开

话说A公司原营销总监因为业绩不佳，影响到公司的发展，所以公司新招聘了一位营销总监。可是新的营销总监虽然上位了，但老的营销总监并没有离开公司。虽然老的营销总监能力不行，但是老板信任他。

那么老营销总监做什么呢？基本上什么事都不做，老板给他安排的工作，就是监督新营销总监，看看哪里做得不对头，看看哪里有问题，然后汇报给老板。

但是老营销总监内心比较阴暗，又觉得是新营销总监抢了他的位置，所以耿耿于怀。于是就经常诬告，说什么新营销总监弄虚作假，假公济私等等。老板居然还信以为真，派人过来查证。

老营销总监诬告了好几次，结果查无实证，新营销总监却获知了消息。于是乎对工作就不那么上心了。他心说，你老板这样做事，也太低级了吧？

这样的两位营销总监貌似没有什么业务冲突，但是却因为老板的安排和多疑而出现了内耗，其实损失的还是公司的利益，老板的利益。

在公司中，类似的内耗是很多的。可是很多老板往往意识不到。

01 销售一部、销售二部、销售三部

有些公司为了激励销售团队完成更好业绩，于是把销售团队划分为销售一部、销售二部和销售三部。可是，划分的同时，因为没有明确行动边界，没有明确物料使用配比，没有明确相互的协作与配合，结果就导致划分之后，相互之间常常抢资源，抢客户，抢支持。

这就好比家里分家一样，三个儿子分了家，结果因为老爸对该明确的地方没有能明确起来，所以三个儿子就开始了互斗模式。在企业中，一旦这种模式形成了，内耗就开始了。

而一旦有了内耗，总是意味着效率的降低，工作质量的降低，以及各种冲突的增加。

02 叠床架屋，领导上面再设领导

有家公司因为老板对几个新上任的部门管理人员缺乏信任感，于是就招聘了一位助理，通过助理协助管理几个新的部门管理人员。

老板招聘的这个助理，口才极好，善于获取老板的高度信赖。可是站在业务角度看，站在个人对本职工作熟悉状况的角度看，其实是个十足的水货。

如今，一个水货却常常对几个部门经理的工作横加指责，经常挑刺。

在这种情况下，新上任的几位部门经理，往往就和这个助理吵起来。

老板一方面要维护助理的“权威”，毕竟助理要代表他自己，可是另一方面却又顾忌造成太多的矛盾影响大家的工作心情。

如此叠床架屋，反而滋生出很多矛盾和新问题，不但让新人对公司心寒，而且弱化了他们的工作动力。

不仅如此，看到水货居然因为善于诱导老板而混得风生水起，几位部门经理就感到公司文化有问题，老板的认知能力有问题。这样的公司，前途如何呢？恐怕不太妙。

03 营销部和生产部、技术部的内耗

在一些公司里，部门之间的内耗是很常见的，比如营销部和生产部的内耗。比如生产部和技术部的内耗，比如营销部和技术部的内耗等等。

这些内耗的产生，无外乎是公司的系统管理出了问题。

比如，营销部的订单到了生产部，生产部半天出不了货。这时候营销部主管就去找生产部主管，寻求问题解决。而生产部主管则声称订单太零碎，而且时常还要插单等等，打乱了生产步骤。要不然就说人员不够，设备有问题，采购部的物料没有及时到位等等。反正一个问题，可以引起来一系列问题。看似是在解释，其实这种解释就是一种内耗的表现。

因为陷于这种内耗，是解决不了问题的。

又比如公司产品质量出现问题了，销售部经过分析认为是技术部的先天设计就有问题。这时候怎么办呢？正常情况下是应该寻求质量问题的处理方式。但是销售部却认为必须追究技术部的设计责任，因为这样可以减少公司对销售状况不佳的指责。而技术部则推脱说设计的确认，是公司的决定，也不是技术部想怎么样就能怎么样的。

于是销售部就和技术部之间拉扯起来，结果到头来什么问题也解决不了。

我们在公司中最常看到的，还有销售部和品检部的内耗，采购部和财务部之间的内耗等等。之所以说是内耗，是因为针对问题不考虑解决办法，只想着将对方一军以便给自己捞取点其他方面的好处。

04 只见开会探讨，不见会后追踪

有些公司会议特别多，老板和公司高层特别热衷于开会探讨。以为只要经过探讨了问题就容易解决。而其实呢，开了很多会议，问题好像也分析清楚了。但是分析清楚了好像就结束了。会议一旦结束，就没人再去理会问题该怎么解决了。

这类公司只见开会探讨，不见会后追踪，所以就形成各种问题的逐步积累，越积越多的陈年旧事，就形成公司内部的沉疴难去。

越是问题多，越需要开会探讨，于是这类公司就不断开会。

还有一类公司开会探讨，其实只是老板的一言堂。

老板讲完了，大家理解也好，不理解也好，会议已经结束。

会议结束了，也就没人理会老板在会上都说了些什么。因为好像老板也只是说说而已。

但是这种只见开会而不见认真面对和处理问题的公司，其实是陷入内耗之中而不自知了。