OKR管理法的本质与背后的理念

近几年，OKR这个词非常火。在网络上有许多介绍OKR的文章，但并没有点明OKR的本质，没有回答OKR背后的理念是什么，也没有回答能够给企业带来什么结果，只回答了谷歌怎么做，GE怎么做，字节跳动怎么做，这些都是广大企业管理者已知的内容。

OKR起源于德鲁克先生的目标管理理论，在实施目标管理的时候，德鲁克认为组织需要做到以下几点：1、目标的产生是高层管理者与基层管理者共同讨论的结果，而不是单方面的意愿；经常接触的地方和物品进行消毒2、用自我管理的方式来评估个人的绩效；3、绩效评估方式必须与目标相关，且是简单合理、易于衡量的。所以，OKR的本质是德鲁克先生所提倡的：通过“目标管理”，让每个人都能充分发挥特长，促进团队合作，向着共同的愿景努力。

OKR提倡三大原则：目标挑战性原则、公开透明原则、员工自主设定目标原则。其背后的理念和逻辑是什么？

首先，我们可以从《战略意图》一文中寻找到一些理念的支撑。

1989年，格里·哈默与普拉哈拉德共同发表了一篇标题为《战略意图》的文章，引起了战略观念的突破，具有划时代的意义。他们为战略意图所下的定义是：一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，藉此企业才能迈上未来的成功之旅。如果把企业的战略体系架构（即包括功能配置、竞争力获取、资源重组在内的高端蓝图）比喻为企业的大脑的话，那么战略意图则是企业的心脏。战略意图应该表现出一种迎接未来挑战的张力——当前的资源与能力不足以完成企业所面临的任务和挑战。

《战略意图》对于挑战性目标对于企业的巨大意义做了实证研究，哈默尔和普拉哈拉德在研究日本的佳能、本田、小松等公司，之所以能战胜美国的施乐、福特、卡特彼勒等企业的原因时指出：“这些在过去20 年崛起为全球领袖公司的日本企业，无一例外地怀着与他们的资源和能力不相称的远大抱负起步的”。

《战略意图》对于公开透明的目标对于团队与个人的激励作用做了深入分析。战略意图也包括一种积极的管理过程，它包括：将组织的集中到获胜的精髓上；通过交流目标价值来激励人们；给个人贡献和团队贡献以更多的空间；随着环境的变化不断提供新的操作规范以保持热情；以及不断用战略意图指导资源配置。

Ø 战略意图抓住了获胜的精髓

Ø 战略意图在较长时间内具有稳定性

Ø 战略意图建立了一个值得个人为其努力和投入的目标。

其次，可以在约翰·惠特默的《高绩效教练》中寻找到与OKR理念产生共鸣的内容。《高绩效教练》对于如何制定有挑战性的远大目标提供了系统性的方法。

约翰•惠特默提出了GROW模型，主要包括：

Ø 目标设定（Goal），包含本次教练对话的目标，以及设定教练的短期目标和长期目标。

Ø 现状分析（Reality），探索当前的状况。

Ø 方案选择（Options），可供选择的策略或行动方案。

Ø 该做什么（What），何时（When），谁做（Who）以及这样做的意愿（Will）。

按照传统的管理习惯，现状分析应该在设定目标之前，管理者与员工常常基于过去的所作所为来设定目标，而不是未来可以做到什么。在许多情况下他们甚至不愿去尝试规划可能的结果。

仅仅基于现状的目标容易倾向于负面，变成对问题的反应，易受到过去表现的局限，因简单的推断而缺少创新，只能实现小小的增长而不是本应有的成就，甚至适得其反。短期的固定目标甚至会让管理者与员工远离长期的目标。

GROW模型与传统的管理习惯发生了较大的改变，先确认理想的长期目标或愿景后，再开展现状分析，并制定实现目标的实施方案与行动计划，这种方式形成的目标通常更令人鼓舞、更有创意和更激励人。

另外，在目标制定方面，《高绩效教练》对自我设定目标的重要性做了清晰的阐述：“当我想做的时候，我的表现会比我不得不做时更好，我想做是为了自己，我不得不做是为了你，自我激励来自自我选择”。