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根据国家统计局数据显示，2010至2019年以来，中国从业人员在2017年达到7.764亿人高峰之后，近两年呈现递减趋势。受2020年新冠疫情影响，从业人员数量必将出现断崖式减少。

 

 

细分来看，如上图所示，近十年的乡村社会从业人员从2010年起便逐年递减，而城镇社会从业人员以逐年近101.9%的趋势稳定增长。显然，随着人口持续涌入大城市和大都市圈层，相应的人才资源也在蜂拥而至，这就是宏观就业趋势下的行业机遇。

 

但是2020年作为经济下行产业变革的颠覆元年，2021年的“人才紧缩”与“一才难求”情况还会持续演进。在2021年开春，各大企业应该如何根据自身情况制定好人才资源规划，打好这场“硬仗”？

— 对话原文 —

以下为「我有嘉宾」直播间的现场对话原文，嘉宾大学做了部分删减：

 

1、金三银四几件事

 

吴婷：一年之计在于春，一个CEO和人力资源负责人，如何制订年度、季度、月度的人力和组织规划？一年到头要做的几件大事是什么？

 

张丽俊：作为一位企业家来说，我认为在开春的时候，有很重要的三件事要做。第一件事情是所有的企业家在来年要把公司整个组织搭建好，他首先应该改变他的意识，他应该把公司的发展当成是他很重要的一个工作。因为只有在意识改变之后，才有可能通过战略、人才去落地。如果说这些人不愿意干、或者这些人没有激情、或者这些人不会干，再美妙的战略也是落不下去的。所以我认为第一件事情，是CEO在年初就应该要有人力资源是CEO第一工程的意识，对于人力资源的战略，CEO是一号位第一责任人，HR是二号位首长。

 

开春第二件事情就是要定战略，我们需要把今年要做什么，不要做什么的战略定下来、方向定下来，这个很重要。你要以今年的目标来制定配套战略，因为所有的组织都要以结果为导向，得有一个共同的目标，并且要把这个目标传递给你的管理层，管理层才能把目标传递给他的团队，这就是定战略。

 

接下来，你一定要把战略转化成集团战略跟子战略的具体关系，因为每个部门的战略就像我们一个人的达摩五指，整个集团cooperate战略出来之后，每个部门承担的战略是不一样的，所以在CEO把战略定完之后，各条业务线的老大应该把它换成自己分管的子战略，把公司的目标变成他的子目标，而这个子目标作为下一级的管理者要消化完毕，然后再传递给他的下属，我认为这个战略就定的相对来说比较落地了。

 

然后就是搭班子，在明年的战役当中到底谁是你的前锋、中场、后卫，这与我们一个踢球的球队是一样的，总有人在战役当中是打前锋的，有人是守后卫的，我要把这些人才盘出来，把这个人放在最合适的位置上，这个真的是我们开年以来最重要的事情。因为你战略定好了，目标定好了，如果你的人选错了，你没有把最合适的人放在合适的岗位上，这个事情肯定是不成的。

 

第三件事情是建制度，因为目标和方法策略、班子搭配很清楚了，这个时候你要用制度让我们的团队充满活力的往前跑，所以我们需要去定2021年的整体制度。比如我的提成制度、我的薪酬制度、我的股票分配制度、我的绩效考评制度、我的晋升制度，我的财务制度等等，所以我觉得CEO在开年的第二件大事应该是定战略搭班子和建制度。

 

以上是一定要建立一套整个绩效追踪的过程制度，这个叫review，就是我们的经营复盘会，这个是很重要的。

 

我们经常讲三分战略七分执行，当你的目标明确清晰、班子都搭好的时候，接下来你最重要、最精髓的是我们如何建立一套一杆子能够插到底的追踪制度。根据酵母做过很多企业的一些咨询，我们发现前几年无论是美团还是阿里，其实最精髓的就是这套东西。

 

我们的业务复盘、绩效复盘都是要做的。所以我认为CEO的第三件事情一定不要虎头蛇尾，把这些东西定完之后你没有去追踪是不行的，我们应该建立这种最终制度，这些是我对CEO的三个建议，开春以来要定战略、搭班子跟建制度。

 

HR在开春要做什么事情呢？首先我们得理解一下什么是一个好的HR。我走南闯北见了这么多企业家，基本上见到的企业家都会问我，应该去哪里找一个像你这么好的HR？然后我问他为什么觉得我好呢？

 

首先他们会觉得我特别理解他们的业务，我特别知道怎么跟他们沟通，这个事情是因为我本人是做业务出身的，所以我懂业务。

 

第二个是我做过人力资源，也做过CEO，所以作为人力资源负责人和CEO我的沟通语言会比较强，所以我觉得HR在开春以后最重要的第一件事，是跟你的老板一样，我们要提高意识。

吴婷：金三银四开始了，家家都在招兵买马、面试选人。您作为面试官，在招聘过程中有哪些注意点？应该如何去选拔人才？

 

张丽俊：在中国未来的10年，我们讲这是产业互联网变革的时代，一切都是不确定的时代，我们的人力资源体系会发生巨大的变化，所以你一定要知道什么叫好的人力资源。如何做到这一点？第一件事就是你一定要懂业务。我举个例子，比如你的业务搭档是一个老板，你就必须要配套的战略，如果我的搭档是一个经理，我就要懂执行，所以这个叫懂业务。

 

第二件事情就是我得知道沟通的技巧，你跟董事长在沟通的时候，和你跟一个销售的副总裁沟通的时候，或者说你跟一个区域经理在沟通的时候，其实所有的沟通路径和方法都是不一样的，因为你的客户想听的东西是不一样的，所以我认为一个好的HR要具备非常重要的沟通技巧，你汇报对象的层级不一样，和他所在的部门不一样，属性不一样，所以你的沟通能力会很重要。

 

第三件事情是基于业务长出来的HR专业能力，比如说我们组织架构应该怎么搭建。根据公司的战略，每年到年底的时候调一下，我们讲战略变架构调。当你的业务都变的时候，你的组织架构一定要调，因为你不调的时候，你就不敏捷，你就没有办法支持到业务的发展。比如我的人才盘点该怎么做，我的人才盘点就应该根据业务的变化去做盘点。

 

我举个例子，原来我们做销售的老大，都是做地面销售，所以这个时候他的能力只要会线下销售就可以了。但是如果公司明年的战略，可能要往在线营销去转，我作为公司的营销老总，我就要讲出来新的在线化能力，所以这个时候人力资源就知道，原来我在人才盘点这些人的能力的时候，其实它会有很大的变化。

 

作为用人单位，在招聘前最重要的一点是你要清晰：你心目中优秀人才画像是什么？或者说叫美人图，什么人在你心目中是一个美人，这个是很重要的。我们很多时候或者说绝大部分招不到合适的人才，主要就是因为人才画像搞得不够清楚，所以这个是招聘前很重要的第一件事。

 

比如我们去招聘现场，无论校招、社招，或者说核心的人才来我公司面试也好，在招聘前很重要的第二件事情，是每家企业一定要梳理你的独特的价值主张，并且进行大量的包装，这个观点很重要，什么叫独特的价值主张？我们刚才讲我想要什么样的人。

 

你要站在候选人的角度去思考，很厉害的候选人他手上有很多的offer，他为什么一定要选择你呢？所以你要把你公司最独特的优势展示出来，这个很重要。所以我们讲什么样的内容，能够展示什么样的人才也是一样，你显示什么样的文化，你显示什么样的优势？这个时候匹配的人才他也会主动来找你。

 

所以你在招聘前这两件事情非常重要，你必须把你们公司独特的优势，我叫独特的价值主张给它提炼出来，并且用品牌的方式去宣导，这样你有可能在茫茫人海当中就能找到那些非常精准的人，他会主动来找你，这一条非常关键。

 

比如说我举个例子，今年我们公司招了很多优秀的人才，这些优秀的人才优秀到什么程度？比如说在阿里做了10多年的HRD，或者在美团做了很高级别的顾问，这些人其实都会来找我们，他为什么会来找我们？是因为我们的独特价值他们非常的认同。

 

第二件事情是在招聘过程中，其实很重要的叫行为面试法，你不用去听他吹很多牛，你就问他你到底做了什么？你是怎么干的？最后你干出的成果是什么？语言是会骗人，但是行为很重要，这叫做行为面试法。

 

在面试过程中，如果你觉得这个人不错，你一定要做背景调查。你不要小看这个事儿，因为水分每个人的简历都会有，但是真假是一定要鉴别的，所以这是招聘中很重要的事情。那么最后 还提醒大家第三件事，我们花了很多的力气招聘，终于找来了几个很合适的人才，但是不要忘记招聘以后能否把人才落地，能否在你。

 

2、职场避坑指南

 

吴婷：张小龙发布微信十年演讲时，很多人说，这样的大产品，在阿里文化里，是活不过一年的，因为节奏太慢了。坊间也流传：阿里巴巴不会给35岁还没有做到P7的人再晋升。这个背后其实是一个时代的人才发展节奏暗示。所以，您可以给广大职场人士、尤其年轻人提一些建议：什么年龄段，匹配什么样的级别、能力维度、薪资，才算得上“确保不掉队”？

 

张丽俊：从我自己维度上来说，我觉得有几个点很重要，对比较年轻的人来说，比如说你的年龄在30岁以前，第一个事儿你应该对自己有耐心，这是我对大家很重要的一个建议，叫耐心。

 

因为我很年轻的时候也想进步特别快，就会有焦虑感，于是我研究从美国到中国的一些职业成长案例，我发现一个人从基层到高层到合伙人这个层面，基本上平均的时间总是要7~12年，也就是说你没有经过这么多年的历练，你貌似飞得很快，但其实你会摔下来的，就跟我们公司成长一样。

 

我的新书里面写了一个核心观点，就是人生和办企业很多时候慢就是快。

 

我举个例子，比如说我这个人可能一年升一级甚至两年升一级，我就升得很慢，但是你会发现我其实每年都有个大的进步，但我同样看到很多人，他今年做a、明年做b、后年做c，但是很可怕的一件事情是，5年过去了，他还在同一高度，这就是我们在招聘的过程中，特别不受人待见的一类人。你貌似是从这家公司跳到那个公司，但是你会发现实际上你在同一水平线上去努力，其实这个意义是不是那么大的？

 

所以我觉得第一件事上每一个年轻人要成功，给自己一个耐心，我觉得耐心真的是非常重要的一件事情。比如二代接班其实最大的难点，是因为他一进来就是个老板，基层的那些委屈痛苦他是没有经历过的，所以他不懂人性，那么第二个问题，我觉得一个年轻人要成长很重要的第二件事情就叫运气。那么什么叫运气？运气确实是可以选择的，运气核心就是做对事儿，跟对人，这就是我认为的运营。

 

我们的咨询客户基本上都是1000亿市值以上的公司，我每次问他们是怎么走过来的？是怎么成功的？他们总是告诉我说第一个不着急，第二个说我运气很好。什么叫做对事？我们讲男怕入错行，行女怕嫁错郎。其实现在男女在职场中都是都是这样。我们是否做对事对这个行业的趋势太重要了。

 

跟对老板也很重要，你不用去贪图那个公司有多大多牛，这个不重要。关键是带你的师傅，他就是你的天和地，那么他愿不愿意来教你，他愿不愿意给你发展的空间？他愿不愿意对你有严格的要求，我经常讲好的师傅必须具备两个特征，第一个特征它必须很严格，严师出高徒。第二个是这个人必须是个高师，他必须是个水平很高的人，所以我认为这是年轻人成功的第二件事情取决于运气，运气背后其实是你的眼光。

 

那么第三件事情一个年轻人要成功，第一个是你的能力要增长，能力成长的秘诀是什么？就是解决你眼下解决不了的问题。我们每个人的能力成长都是因为你遇到了一个bug，这个问题很痛苦，你解决不了，你可以选择放弃，但是你可以选择把它解决掉。反正每次别人问我为什么你什么都会干，我说我除了不会写编程所有活都干过，就是因为我遇到问题我不会放弃，我会去解决它。

 

所以一个人能力要提高，最核心的秘诀就是解决问题。我们所有人都是随着解决的问题越来越多，能力才会不断增长。我再告诉大家一个晋升的秘诀，作为年轻人晋升很重要，那么晋升的秘诀是什么呢？晋升的秘诀是你要把眼前的事情做到最好，下一个晋升的就是你，你不用去拍老板的马屁，老板不傻，你把现在的事情做得最好，老板肯定会晋升你。

 

对有10年以上工作经验的人来说，或者说做到一定高位的人，我觉得基本上35岁到50岁这个区间，是我们职场中真正的巅峰时刻。你怎么样达到巅峰？很多人我看得出来很可惜，在前公司都做得非常好，出来以后都做得不是很顺利，这个比率特别高。那么我想说的第一件事就是什么呢？放下经验，放下我们以前认为对的东西，隔行如隔山，有些“对的东西”真的不好用。

 

第二件事情，是我们以前在大公司取得太多的成功，会太把自己当回事。其实我们这些人原来做的比较好，主要是因为平台的功劳，我们自己的功劳是很少的。所以第一件事一定要把经验放下，如果你不把经验放下，你不可能成功，因为你没有重新来过的可能性。

 

到这个年龄，什么东西能够让我们从早上5:00起床，然后一直能坚持到晚上12点，我觉得只有热爱，这是人最幸福的状态。一定要选择自己真正热爱的事情，然后跟自己真正欣赏的人在一起，人生达到自由，我觉得很重要，职业生涯中最幸福的状态，跟自己欣赏的人一起干自己喜欢的事儿。

 

第三件事是躬身入局干就对了。不要想太多，你看我们每年都在做创新业务，我没有干过招聘行业，我没有干过咨询行业，我没有干过培训行业，但是每家公司我都做起来了。

 

我在阿里的时候是管过业务，但是我的业务主要是销售，我做过人力，但是我后来创业以后，自己开始手把手的做产品、做运营，创新业务你做下去就好了，我觉得奋斗让人年轻，跟年轻人在一起就会比较年轻，所以我建议放下成功的经验，干着干着你就干明白了。所以我们经常讲战略是怎么出来的呢？战略确实是定出来的，但是战略是怎么弄明白的，战略是干着干着就干明白的。

 

吴婷：公司是一所竞技场，人才有进有出；公司是一所学校，人才有入学有毕业。在快变时代，热情而好奇的90后95后00后涌入职场，普遍上他们没有经历过度的物质稀缺，普遍上也似乎抗压性较弱，再加上时代变化速度本身过快，所以似乎促成了公司离职率普遍增长的局面。您如何看待这个问题？时代要如何应对？

 

张丽俊：我想跟你讲讲为什么会发生这个问题？是因为我们70、80年代当时工作的时候，很多人家庭条件都不是很好，很多人为什么那么奋斗？可以当牛刀，我们经常讲以前在阿里男人当动物来用，是因为大家其实是希望通过奋斗去改变命运，这是一个时代的背景。

 

现在的90后和00后，他们存在大量的问题是什么？其实我很喜欢他们，他们大量的问题是爸爸妈妈有房子，爷爷奶奶有房子，外公外婆有房子，然后老婆老公还有房子。而他们还是独生子女。所以90后、00后的这些人，很多管理者会认为特别不好管，但是我觉得他们非常好，他们不会为三斗米折腰。

 

我们这些人曾经在选择工作或者坚持不下去的时候，都会有三斗米折腰的时候，我相信都会有。但是这些年轻人他特别率真，他特别愿意去干自己想做的事情，这个很重要，所以我想说为什么会发生这些巨大变化呢？是因为时代在变化，现在的年轻人他不会为三斗米折腰，所以他只要觉得这个事不对，或者这个人不对，他可能就会放弃，他会去寻找新的东西。

 

那么员工什么时候会离开公司？就是两种情况，一种情况就是公司发展太快了，他跟不上了，相当于他是被淘汰了；第二种情况他发展太快了，公司发展跟不上了，所以你会发现员工发展和公司发展不匹配的时候，这个员工就会产生离开的念想，这是第一种原因。

 

那么第二种原因是员工爽不爽的问题？我不开心，不开心我就走了。因此员工离开大概是这两类问题，一类是公司的发展阶段和个人发展阶段不匹配，第二类是他觉得在这里不开心。

 

所以管理者一定要知道，就是说当你了解90后、00后是这么一群人的时候，我们要改变管理方式。首先第一条我们要学会欣赏他们，这是很重要的。这些人敢于去追求自己的梦想，所以我们公司在核心岗位的业务合伙人都是90后。

 

以前的管理方式更多的是执行，老板说一不二的，但现在的管理风格更像是个契约精神，管理者首先要去关心的是员工要什么，如果你不关心员工要什么，员工一定不会关心你要什么。因为你代表公司，所以我们要做的事情是要知晓中间的契合点，要跟员工达成共识，这是管理者非常重要的第二件事情。那么达成共识以后，第三件事是你要帮助员工去完成他的目标，帮助他成为他想成为的人。这就是我认为管理者应该改变的三条。

 

3、先进经验学不学

 

吴婷：您如何看待奈飞的《文化手册》或者《不拘一格》里，强调的那些文化和管理制度？除了“只招成年人、高绩效团队、坦诚文化”等，还有神奇的一面。比如说：“奈飞告诉员工，可以依据自己情况去决定休假，只需要和经理商量一下即可。后来公司发现，大家只会在节假日或者孩子参加比赛的日子休息一下。”比如说：“取消报销政策和差旅政策，员工可以自己去判断如何花公司的钱。”

 

我的一个CEO朋友遇到一个头疼的情况，他买来奈飞的书籍发给高管学习，结果其中一个高管用笔划出“奈飞取消报销政策，由员工自己决定花钱”，拍了照片发到高管群里，让老板向奈飞学习。他问我该怎么办。我想结合情境，问问Cherry的看法：您觉得奈飞描述的这些，是全部真相吗？奈飞能做到的真实knowhow是什么？中国公司可以效仿吗？

 

张丽俊：首先第一条，中国能够看得到的很多国外的书都不太可取，因为他都很片面。

 

第二条，像奈飞、google能提倡员工自主的文化，背后有三个核心要素：谷歌招的都是顶级Top10、全球前10名的大学的优秀毕业生，之后还有7、8轮面试，所以他招的人本来就是最顶级的人才，这些人才是一群有理想、有目标、有高自律性的人。所以你背后挑的人，一定要Top的人才，他有极强的自驱力，极高的做事情的标准和做人的标准，这是第一个选人标准。否则很多中国的民营企业我告诉你们，你们取消打卡这个事儿，取消考勤这个事情你都受不了。

 

第二个就是他想干的事情，跟公司想让他干的事情是有很强的一致性的，这是一个非常重要的关键。所以我们经常看到我们说组织建设的4大断裂，第一大断裂就是员工想要的和公司想要的不一样，不一致，所以这是很重要的第二个原因。

 

再往下穿透到第三层，就是他的管理者很优秀，因为这些大公司的管理者基本上都是科班训练的，管理者是公司跟员工的桥梁：沟通的桥梁。

 

在这个过程当中，要把公司目标变成员工的目标一致性，它中间需要一个转换器和桥梁，这个桥梁是什么？就是管理者，我的管理者必须是成熟的，他才能够上至理解公司战略，下值敢于担当，能把公司的战略转化成我的目标，并且把这个目标变成我的使命，我必须一定要完成，然后我再去想这个事该怎么做，怎么去让我的员工兴奋进而达成目标，所以公司的管理者必须是成熟的，真正能够起到承上启下的价值。

 

吴婷：每个公司，一定都有癌症级的问题。您做过这么多优秀的公司诊断和咨询工作，他们会把遇到的问题毫无保留地呈现出来，向您求助。所有这些问题里，哪些是特别共性、而又不易被觉察的？您对此有什么好的建议？

 

张丽俊：我们来讲讲快速发展的企业，第一个是企业文化。为什么我第一个板块讲文化，因为文化最重要，什么样的文化是土壤？什么样的文化能长出什么样的业务？这是匹配的。在快速发展的时候，文化就会特别重要。

 

所以在这个阶段我们的文化最要做的三件事情：第一件是要传承。我们原来创业阶段让我们生存下来的那些好的文化，一定要提炼和传播下去，否则它就会断裂。

 

那么第二件事情是企业文化要发展。什么意思？随着业务的变化，一定会要求我们的文化有相应的变化，这个时候的这种变化你一定要做。所以文化首先要传承，第二个是要发展，要做发展性文化。比如你看我们以前在0~1的时候，你在快速发展过程当中，就会发现变化太快了，这个时候你可能要讲出拥抱变化的文化，你需要长出变化的文化来。

 

第三件事情就是任何阶段的文化都有一个共性，你不能丢掉的就叫生存文化。什么叫生存文化？一切以客户为第一导向。

 

在快速发展的阶段，我们招聘高管的时候，就要特别考查的这个人有没有体系化的建设能力，每家公司成长起来都要经过这个阶段，我们招的那些人就应该有体系化管理方法，他是来帮你建体系的，所以这个时候你最关注的就是要有体系，这是非常重要的。

 

人才培养方面，0到1的时候，我们培养更多的是师傅带徒弟，比如说我今天会了BD客户一个销售的经验， BD了一个大客户，我马上就要到公司来分享一下，那个时候叫做人人皆为师父，但是到了快速发展的时候，这个时候我们更要做的是经验的萃取和固化，所以我们需要把大量的新员工培训，管理者的培训、 HR体系的培训、技术的培训、产品的培训，我们要变成培训的系统，要固化下来，否则的话不可能去复制。因为师傅带徒弟是最慢的。

 

最后，我们的绩效管理系统能否做到公开、透明、公正，真正能够激励人性中善的一面，能够把人性恶的那一面能给它遏制住非常重要。所以我们绩效的、考评的制度背后，其实都是对人性的研究。

 

到了快速发展的阶段，我们就要开始建立股权了，要做期权的分配了，因为你希望好的员工大浪淘沙，淘下来的这些好员工、核心骨干，要跟着公司长久的发展下去，这个时候你就必须要干嘛？必须要建立股权分配制度了，你要让员工觉得跟公司是能够息息相关的。

 

吴婷：历史上有很多杰出的人物和公司，结合实践摸索出了成套好的管理方法。比如通用的杰克·韦尔奇打造出人才的271优胜劣汰，比如IBM打造出BLM体系、适用于华为等大量公司的复杂管理，比如波士顿矩阵、SWOT分析、经典的迈克尔·波特的五力模型等。在当今，有没有涌现出新兴的管理方法，能适用于今天很多公司的生长模型？

 

张丽俊：今天西方的这些管理工具不一定适用中国企业，第一个原因是这套管理工具来源于西方，是随着西方的管理哲学传到中国，它是随着工业化时代流传过来的，而我们目前的组织变化很快。我们来到了互联网时代、来到了产业变革的时代，它的迭代速度非常的快，所以很多工具就不太能用，比如说现在已经很少有企业去用非常复杂的平衡计分卡了。

 

第二个原因在于，这些管理案例中有很多全球化的案例，但是唯独没有中国的案例，也没有中国科技的案例，所以这就是为什么很多西方的管理工具在中国的企业落地当中不太落地。对标一家公司是会学死的，每家公司文化不同、老板不同、业务不同、行业不同、发展历史阶段不同，所谓的照搬照抄没有用。

 

所以一定要做组织诊断，查找自身组织建设的四大断裂在哪些方面；找到不同生命周期组织经营的共性，从愿景到战略到目标到执行，再到跟踪系统、人力资源和财务体系，大家可以根据公司的现状去排优先级。一般来说，整个公司搭建一个完整的管理体系得三年，所以我们不用一口吃成大胖子，一年只要建1~2个体系就可以了，因为你要保证它要落下去。最后，管理者一定要学习能够打天下的优秀管理方法。